Situationsbestemt ledelse: tilpas stilen til opgaven

To medarbejdere får den samme opgave: at lægge en plan for næste kvartals kundeopfølgning. Den ene går i gang med det samme og afleverer et gennemarbejdet forslag. Den anden går i stå efter to dage og venter på et signal fra dig. Forskellen ligger sjældent i viljen — den ligger i, hvor svær opgaven er for netop den person lige nu. Det er kernen i situationsbestemt ledelse: du tilpasser din tilgang til opgaven og til personens erfaring med den i stedet for at lede alle ens.

Tanken er ikke ny. Den kendes fra ledelseslitteraturen, hvor den typisk beskrives som fire ledelsesstile, der passer til forskellige grader af kunnen og selvtillid hos medarbejderen. Værdien i praksis ligger mindre i modellens navne og mere i den vane, den skaber: at stoppe op og vurdere opgaven, før du beslutter, hvor tæt du vil følge den.

Fire tilgange — og hvornår de hver især passer

• Instruerende: du fortæller, hvad der skal gøres, hvordan og hvornår, og følger tæt op. Passer, når opgaven er helt ny for personen, eller når en fejl er dyr at rette.
• Trænende: du forklarer baggrunden, viser fremgangsmåden og beder om medspil undervejs. Passer, når nogen er i gang, men stadig mangler rutine.
• Støttende: du stiller spørgsmål, sparrer og lader personen vælge løsningen. Passer, når fagligheden er på plads, men usikkerheden fylder — for eksempel ved en svær kundesamtale.
• Delegerende: du aftaler mål, rammer og deadline og trækker dig derefter. Passer, når både kunnen og selvtillid er høj, og du kan leve med, at opgaven bliver løst på en anden måde end din egen.

De fire stile er ikke et karakterblad. Ingen af dem er finere end de andre, og den delegerende stil er ikke en belønning, man gør sig fortjent til én gang for alle. En erfaren regnskabsmedarbejder kan være helt selvkørende i månedsafslutningen og samtidig have brug for tæt instruktion, første gang et nyt rapporteringsflow skal sættes op.

Vurder opgaven, før du vurderer personen

Den mest almindelige fejl er at sætte et fast niveau på en kollega — hun er selvkørende, han skal have snor i. Det holder sjældent, fordi sværhedsgraden ændrer sig fra opgave til opgave. Start derfor i den anden ende: beskriv opgaven, og find ud af, hvor krævende den faktisk er.

• Hvor mange gange har personen løst en opgave af samme type før?
• Hvor godt defineret er et godt resultat — findes der en fremgangsmåde at følge, eller skal den opfindes undervejs?
• Hvad koster en fejl: en rettelse i næste uge, eller en tabt kunde og et tillidsbrud?
• Hvor hurtigt kan I opdage, at det går skævt? Jo længere tid der går, jo tættere opfølgning giver mening.
• Hvor meget hænger opgaven sammen med andre afdelinger, leverandører eller myndigheder?
• Er der noget ved timingen — travl sæson, sygdom, en igangværende omstrukturering — som gør opgaven tungere end normalt?

Tænk over dette først

Inden du uddelegerer, så svar på tre ting for dig selv: Hvad er det mindste, jeg har brug for at vide undervejs? Hvornår vil jeg vide det? Og hvad gør vi, hvis planen ikke holder? Kan du ikke svare, er opgaven ikke klar til at blive givet videre endnu — uanset hvem der skal løse den.

Et beslutningsflow, du kan bruge i hverdagen

Situationsbestemt ledelse bliver først brugbart, når det er hurtigt nok til at kunne bruges i en almindelig arbejdsuge. Følgende rækkefølge tager få minutter og kan gennemføres stående ved skrivebordet:

• Beskriv opgaven i én sætning, herunder hvad der er leveret, når den er færdig.
• Placer den efter to spørgsmål: hvor kendt er den for personen, og hvor stor er konsekvensen ved fejl?
• Spørg personen selv: hvor sikker er du på den her, fra start til slut? Svaret er ofte mere præcist end dit gæt.
• Vælg et startniveau ud fra de to svar — og sig højt, hvilket niveau du har valgt.
• Aftal opfølgning på forhånd: hvornår, i hvilken form og med hvad på bordet.
• Evaluer efter opgaven, og flyt stilen op eller ned til næste gang.

Pointen med punkt fire er, at stilvalget skal være synligt. En medarbejder, der ikke ved, hvorfor du pludselig spørger ind hver dag, oplever det som kontrol. Den samme adfærd opleves som støtte, hvis I har aftalt den på forhånd.

Faldgruber, der spænder ben for stilskiftet

• Du leder personen i stedet for opgaven og overser, at en rutineret kollega er nybegynder på det nye område.
• Du skifter stil uden at forklare hvorfor. Et pludseligt skift til tæt opfølgning læses som mistillid; et pludseligt skift til delegering læses som ligegyldighed.
• Du bliver hængende i den instruerende stil, fordi det går hurtigst her og nu. Det bygger ingen selvstændighed op og lægger alle beslutninger tilbage på dit bord.
• Du delegerer for at undgå en svær samtale om kvalitet. Frihed er ikke en løsning på et uafklaret forventningsniveau.
• Du gør frihed under ansvar til en generel politik. Det er et valg fra opgave til opgave, ikke en formulering i personalehåndbogen.
• Du følger op på aktivitet i stedet for på resultat, når du egentlig har delegeret. Så er opgaven reelt ikke givet videre.

Pro-tip: Skriv stilvalget ind i selve opgaveaftalen — én linje er nok: Du beslutter selv, hvordan listen prioriteres, og vi taler kort sammen onsdag, hvis du støder på noget. Så er både frihedsgraden og opfølgningen aftalt, og ingen skal gætte.

Når stilen skal flyttes over tid

Målet med en tættere ledelsesstil er at gøre den overflødig. Derfor hører der et trin til hver opgave, hvor I taler om, hvad næste niveau kræver. Det behøver ikke at være en formel udviklingssamtale — det kan være fem minutter efter en aflevering.

• Hvad gik lettere, end du regnede med?
• Hvor var du i tvivl, og hvad gjorde du så?
• Hvad vil du gerne selv kunne beslutte næste gang?
• Hvad har du brug for fra mig for at nå dertil?

Vær opmærksom på, at bevægelsen også kan gå den anden vej. Efter en længere sygemelding, ved en omlægning af systemer eller når en medarbejder skifter rolle internt, kan det være helt rimeligt midlertidigt at gå tættere på igen. Sagt højt og med en tidshorisont er det uproblematisk. Usagt bliver det til en konflikt.

Det korte af det lange

• Situationsbestemt ledelse betyder, at du vælger tilgang fra opgave til opgave — ikke fra person til person.
• Vurder opgavens sværhedsgrad ud fra, hvor kendt den er, og hvad en fejl koster.
• Vælg mellem en instruerende, trænende, støttende eller delegerende tilgang, og sig valget højt.
• Aftal opfølgningen på forhånd, så tæt kontakt opleves som støtte og ikke som kontrol.
• Evaluer kort efter opgaven, og flyt niveauet bevidst — i begge retninger, når situationen kalder på det.

Modellen løser ikke uklare mål, dårlig bemanding eller en opgave, der aldrig burde være sat i gang. Men den fjerner en stor del af den støj, der opstår, når ledelse gives i én fast dosis til alle. Og den koster ikke andet end nogle minutters overvejelse, før opgaven gives videre.