Scenarieplanlægning: 4 fremtidsbilleder på én workshop

Ledelsen sidder med næste års budget. Salget afhænger af nogle få store kunder, energipriserne svinger, og der er usikkerhed om nye krav i branchen. Alligevel bygger planen på én antagelse om, hvordan fremtiden bliver. Scenarieplanlægning er en måde at bryde med den vane på: I beskriver flere sandsynlige fremtider og undersøger, hvordan jeres strategi klarer sig i hver af dem.

Denne artikel viser, hvordan I kan gennemføre en workshop, hvor I udvikler fire fremtidsbilleder ud fra to centrale usikkerheder. Metoden er velkendt i strategiarbejde og kan bruges i både mindre og større virksomheder. Det vigtigste er ikke at gætte rigtigt, men at blive klogere på, hvad der gør jeres forretning robust.

Prognose eller scenarie – hvad er forskellen?

En prognose forsøger at forudsige det mest sandsynlige udfald. Et scenarie er derimod en troværdig fortælling om en mulig fremtid. Ingen af dem er facit. I arbejder med flere scenarier for at teste beslutninger mod forskellige udviklinger, så I ikke bliver overrasket, hvis virkeligheden tager en anden retning end budgettet.

Kort forklaret

• Drivkræfter: de forhold i omverdenen, der påvirker jeres forretning, fx teknologi, regulering, kundeadfærd og arbejdsmarked.
• Kritiske usikkerheder: drivkræfter, der både har stor betydning for jer og er svære at forudsige.
• Scenariekryds: to kritiske usikkerheder sat op som akser, så der opstår fire felter – fire fremtidsbilleder.
• Varselssignaler: tegn, I kan holde øje med, som viser, hvilket scenarie der er ved at blive virkelighed.

Før workshoppen: forberedelse, der gør dagen effektiv

En god workshop står og falder med forarbejdet. Brug et par uger på at samle viden og formulere det spørgsmål, I vil arbejde med.

• Formulér et fokusspørgsmål. Fx: Hvordan sikrer vi en sund forretning inden for vores kerneområde de næste fem år? Spørgsmålet skal være konkret nok til at føre til beslutninger.
• Vælg en tidshorisont. Den skal være lang nok til, at der kan ske reelle ændringer, men kort nok til at føles relevant for ledelsen.
• Sammensæt deltagerkredsen. Invitér folk fra forskellige funktioner – salg, drift, økonomi og HR – og gerne en eller to, der ser forretningen udefra, fx et bestyrelsesmedlem.
• Udpeg en facilitator. Personen styrer processen og blander sig ikke i indholdet. Det kan være en intern medarbejder med erfaring i at lede møder.
• Indsaml baggrundsviden. Bed deltagerne om på forhånd at notere de tendenser og forandringer, de ser i markedet.

Workshoppens forløb trin for trin

1. Kortlæg drivkræfterne

Start med en bred brainstorm. Hver deltager skriver drivkræfter på sedler – én pr. seddel. Brug gerne faste kategorier som politik, økonomi, samfund, teknologi, miljø og jura, så I kommer hele vejen rundt. Saml og gruppér sedlerne, så dubletter forsvinder.

2. Find de to kritiske usikkerheder

Placér drivkræfterne i et skema ud fra to spørgsmål: Hvor stor betydning har drivkraften for os? Og hvor usikkert er udfaldet? Forhold med stor betydning og lav usikkerhed – fx en kendt demografisk udvikling – skal indgå i alle scenarier. De drivkræfter, der både er vigtige og usikre, er kandidater til jeres akser.

Vælg to usikkerheder, der er uafhængige af hinanden. Hvis de hænger tæt sammen, bliver to af de fire felter urealistiske. Et eksempel kunne være efterspørgslen i jeres marked (stigende eller faldende) og adgangen til kvalificeret arbejdskraft (let eller vanskelig).

3. Byg de fire fremtidsbilleder

Del deltagerne i fire grupper, og giv hver gruppe ét felt i krydset. Gruppen beskriver, hvordan verden ser ud i netop det scenarie, når tidshorisonten er nået. Bed dem om at svare på:

• Hvad er der sket i markedet, og hvad har drevet udviklingen?
• Hvordan opfører kunder, konkurrenter og samarbejdspartnere sig?
• Hvad betyder det for vores medarbejdere og vores drift?
• Hvilken titel indfanger scenariets essens? En kort og sigende titel gør det lettere at huske og tale om scenariet bagefter.

Pro-tip: Lad grupperne skrive scenariet som en kort fortælling, fx en nyhedsartikel fra fremtiden. Det gør billedet levende og afslører hurtigt, om fortællingen hænger sammen. Undgå at gøre ét scenarie til det gode og et andet til det dårlige – hvert felt skal indeholde både muligheder og trusler.

4. Test strategien mod hvert scenarie

Grupperne præsenterer deres scenarier i plenum. Derefter tager I den nuværende strategi eller de planlagte initiativer og spørger: Hvordan klarer de sig i hver af de fire fremtider? Nogle tiltag virker i alle scenarier – de er robuste og bør prioriteres. Andre giver kun mening i et enkelt scenarie og kræver derfor, at I holder øje med udviklingen, før I satser.

5. Aftal varselssignaler

Afslut med at aftale, hvilke tegn der vil vise, at I bevæger jer mod et bestemt scenarie. Det kan være udviklingen i ordreindgangen, antallet af ansøgere til opslåede stillinger eller ændringer i lovgivningen på jeres område. Udpeg en ansvarlig for hvert signal, så overvågningen ikke drukner i hverdagen.

Typiske faldgruber

• Akserne er for vage. Usikkerheder som “digitalisering” er for brede. Formulér dem, så de kan gå i to tydelige retninger.
• Ét scenarie bliver det officielle. Når ledelsen udpeger et favoritscenarie, er I tilbage ved prognosen.
• For mange detaljer for tidligt. Brug tiden på logikken i scenarierne frem for på præcise tal.
• Ingen opfølgning. Uden aftaler om ansvar og varselssignaler ender resultatet som et dokument, ingen åbner igen.
• Ensartet deltagerkreds. Hvis alle har samme baggrund, bliver de blinde vinkler ikke udfordret.

Efter workshoppen: fra fremtidsbilleder til beslutninger

Saml scenarierne i et kort dokument med én side pr. fremtidsbillede, en liste over robuste tiltag og en oversigt over varselssignaler. Knyt resultatet til jeres eksisterende strategiplan og budgetproces, så det får betydning for de beslutninger, I alligevel skal træffe. Vend tilbage til scenarierne med faste mellemrum, fx i forbindelse med den årlige strategigennemgang, og justér dem, når omverdenen ændrer sig.

Hvis scenarierne peger på større ændringer i finansiering, investeringer eller selskabsstruktur, er det en god idé at drøfte konsekvenserne med jeres revisor, jeres bank eller en rådgiver, før I handler.

Tjekliste før I går i gang

• Har vi et klart fokusspørgsmål og en tidshorisont?
• Er deltagerkredsen bred nok?
• Har vi en facilitator, der kan styre processen?
• Ved vi, hvordan resultatet skal kobles til strategiplanen?
• Hvem følger op på varselssignalerne?

Opsummering

Scenarieplanlægning flytter fokus fra at forudsige fremtiden til at forberede sig på flere mulige udviklinger. På én workshop kan I kortlægge drivkræfter, vælge to kritiske usikkerheder, bygge fire fremtidsbilleder og teste jeres strategi mod dem. Gevinsten er en ledelse, der har tænkt de svære spørgsmål igennem på forhånd, og en strategi med tiltag, der holder, uanset hvilken vej udviklingen går.